Corporate Venture Building

Innovation im Corporate Umfeld kann unterschiedlichste Prozesse und Strategien beinhalten: von neuen Technologien für Mitarbeitende über Intrapreneurship-Initiativen bis hin zum (Corporate) Venture Building. Grundsätzlich sind Innovations-Investments im deutschen Mittelstand besonders wichtig, denn sie stärken das wirtschaftliche Rückgrat und den Wohlstand der Gesellschaft. Das liegt unter anderem daran, dass der Großteil der deutschen Unternehmen kleinere und mittlere Unternehmen sind, welche überwiegend die deutschen Exporte beeinflussen.

Doch welche Strategie muss ein Private Equity (PE) verfolgen, um seinem Ziel einer kurzfristigen Wertsteigerung und eines attraktiven Unternehmensverkaufs näher zu kommen? Und mit welchen Problemen und Herausforderungen ist er konfrontiert?
Nach ihrer Beteiligung nehmen PEs Einfluss auf die kurz- und mittelfristige Strategie des Mittelständlers. Kurzfristig soll so die Attraktivität der Unternehmen gesteigert und der (Verkaufs-)Wert erhöht werden. Das Ausmaß und die einzelnen Initiativen einer Strategieanpassung können je nach Investmentfokus, Industrie oder Personal unterschiedlich aussehen. Dabei sehen sich die PEs mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert.

Fehlende Digitalkompetenz und Steuerungsressourcen‍

Akquirieren PEs ein Unternehmen, gibt es oftmals personelle Änderungen im Management des Unternehmens – existierendes Personal wird durch neues erweitert oder ersetzt. Diese haben als unmittelbares Ziel, im erworbenen Unternehmen eigene Strategien durchzusetzen. Entsprechend hoch ist ihr Einfluss auf die neu definierte Strategie, die operativen Prozesse und auf die bestehenden Innovationsvorhaben des Unternehmens. Dabei ist auch die Unterstützung des Mittelständlers wichtig, auf dessen Seite zu Beginn der Zusammenarbeit oftmals eine gewisse Aversion gegen neue Strategien im Unternehmen besteht.
Trotz Unterstützung des Mittelständlers in der operativen Umsetzung der einzelnen Maßnahmen kann der PE und das neue Management-Board nicht für alle Wirkungskreise die notwendige Expertise bereitstellen, weil die Hauptkompetenz und der Fokus auf dem Kerngeschäft liegt. Gleiches gilt für den Mittelständler, der deshalb keine Notwendigkeit sieht, die digitale Kompetenz der eigenen MitarbeiterInnen auszubauen. MitarbeiterInnen sind schlichtweg nicht vollumfänglich befähigt, digitale Projekte zu treiben und können diesbezüglich keinen Wertbeitrag leisten.

‍Fehlende Entscheidungsgeschwindigkeit

Die Stärke mittelständischer Unternehmen liegt darin, dass sie größtenteils in integrierten Wertschöpfungsketten agieren. Diese starke Integration mit zahlreichen Stakeholdern führt jedoch gleichermaßen zu langen inhaltlichen Prozessen und Entscheidungswegen. Strategieänderungen und Prozessoptimierungen in mittelständischen Unternehmen oder großen Konzernen benötigen daher oft mehr Zeit, bis sie zum Tragen kommen. Ergänzt wird dies durch die Angst vor unternehmerischen Entscheidungen, die das Kerngeschäft oder die Beziehung zum Hauptabnehmer gefährden könnten. Oftmals gibt es eine regelrechte Risikoaversion gegen neue Vorhaben und Maßnahmen, welche sich unmittelbar auf die Entscheidungsgeschwindigkeit auswirkt.
Werden dann zusätzlich noch Innovationsvorhaben wie die Erschließung neuer, digitaler Vertriebswege oder Geschäftsmodelle angestoßen, kommt es oftmals zu erheblichen internen Widerständen im mittleren Management, die den Innovationsvorhaben den notwendigen Schwung nehmen, um marktgerecht zu funktionieren. ‍
Private Equity Unternehmen und mittelständische Unternehmen lassen noch immer wichtige Wertschöpfungsmöglichkeiten ungenutzt – vor allem, wenn man bedenkt, dass sie viele Möglichkeiten haben, interessante Venture-Ideen in tatsächliche Unternehmen zu verwandeln. Einige dieser Ideen könnten für die Innovationsfähigkeit mittelständischer Unternehmen sprechen und bei der Bewertung positiv berücksichtigt werden. Andere dieser Ideen könnten sich zu Einhörnern entwickeln.
Zur Erschließung dieser Potentiale und Überbrückung der beschriebenen Herausforderungen eignet sich ein Corporate Venture Builder (VB). Ein Venture Builder unterstützt den Aufbau neuer digitaler Geschäftsmodelle mithilfe eines dedizierten, heterogenen Teams und in enger Zusammenarbeit mit dem Corporate. Ziel dabei ist es, ungenutzte Geschäftsfelder und neue Kundensegmente zügig zu erschließen, um weitere Einnahmequellen außerhalb des Kerngeschäfts zu generieren.

Der VB agiert als Mentor für den Mittelstand und als Schlüssel für das Private Equity Unternehmen

‍In der gemeinsamen und operativen Konzeption von digitalen Geschäftsmodellen nimmt der VB eine aktive Mentor-Rolle für den Mittelstand ein, um diesen in der Umsetzung seines Gründungsbestrebens zu unterstützen. Die angereicherte Erfahrung und Expertise durch die Arbeit mit anderen Kunden befähigt den VB dazu, das Team des Mittelständlers zu neuen und bisher unbekannten Verhaltensweisen zu ermutigen und dabei alte Prozesse aufzubrechen. Grundlegendes Ziel ist es, das Team des Mittelständlers mit den Arbeitsmethoden und dem innovativen Gründungsgedanken des VBs zu “infizieren”, um sowohl kurz- als auch langfristig an Geschwindigkeit zu gewinnen und relevante Ergebnisse zu erzielen.
Dies versetzt den VB gleichzeitig in die Schlüssel-Rolle für den PE. Das bedeutet, dass er als verlängerter Arm des PEs fungiert und dessen Innovations- und Wertsteigerungsstrategien umsetzt. So übernimmt er die beim PE fehlenden Ressourcen und ergänzt diese durch seine digitale Expertise. Zudem profitiert der PE von wertvollen Synergieeffekten für andere Portfoliounternehmen aus der gleichen Branche oder ähnlichen Innovationsansätzen. Diese kann der VB in Form von Wissenstransfer und Austausch von Erkenntnissen und Branchenerfahrungen mit anderen Portfoliounternehmen unterstützen. ‍
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Der Venture Building-Prozess entspricht dem Vorgehen eines PEs‍

Das allgemeine Vorgehen im Venture Building eignet sich besonders für die Bedürfnisse des PEs, da es mehr Geschwindigkeit und geringes Innovationsrisiko beinhaltet. Diese Vorteile ergeben sich durch eine für Innovation übliche Methodik über einen ungefähren Zeitraum von 12 Monaten, beginnend mit der Identifikation von Problem- und Lösungsfeldern, der Validierung einer daraus abgeleiteten Geschäftsidee bis hin zum Aufsetzen und Support eines fertigen Venture-Teams. In all diesen Phasen wird das neue Produkt jederzeit auf seine Marktattraktivität getestet. Zudem werden schon frühzeitig Werttreiber wie Prototypen, Landing Pages, Leads geschaffen, die erste Umsatzpotenziale widerspiegeln. So kann das Investitionsrisiko bestmöglich abgeschätzt werden.
Während des Innovationsprozesses treiben hypothesenbasiertes Arbeiten, die Erstellung von marktnahen Prototypen und Businesspotential-Betrachtungen die Arbeitsergebnisse iterativ und vorausschauend voran. Regelmäßige Decision-Gates zwischen den Entwicklungsphasen fördern die Transparenz und Kommunikation zwischen allen Beteiligten und helfen, den Innovationsprozess zu steuern.
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Weitere Bewertungskriterien‍

Im Gegensatz zur Kerngeschäft Optimierung oder der klassischen Innovation aus dem Unternehmen heraus, werden im Venture Building Unternehmenswerte neu (unabhängig) geschaffen. Dies zeigt sich nicht erst bei der Ausgründung mit einem eigenen Produkt/Service oder Team, sondern schon in den frühen Phasen des Venture Buildings. Für PEs ist es sicherlich schwierig, diese neu geschaffenen Assets zu bewerten, denn übliche Return-on-Investment (ROI)-Metriken sind in dieser frühen Unternehmensphase ungenau und nur bedingt aussagekräftig. Aus diesem Grund sind weitere Kriterien erforderlich, um den Innovations- bzw. Venture Building-Prozess mit seinen Ergebnissen verlässlich zu bewerten.
Zunächst werden alle Maßnahmen des Venture Buildings mit einem Confidence-Level versehen. Damit lässt sich jederzeit die Belastbarkeit von Geschäftsideen prüfen. PEs können so ihrem Zeithorizont entsprechend schon frühzeitig Geschäftsentwicklungen, wie z.B. Tech, Infrastruktur, Zielgruppen, Kundenwachstum, ableiten und bewerten. Die Bewertung des Sicherheitslevels basiert dabei insbesondere auf der Anzahl und Stärke der durchgeführten Experimente, wie beispielsweise Marktanalysen, Interviews mit Kunden und Produkttest.
‍Proaktive Partnerschaft statt kurzweilige Beratung‍
Der VB tritt in seiner Funktion nicht wie ein klassischer Dienstleister auf. Stattdessen ist er gewillt, schon frühzeitig am Risiko und Erfolg des Ventures zu partizipieren und setzt sich aktiv und mit eigenem strategischem Auftrag für den Geschäftserfolg ein. Auf operativer Ebene kann sich dies beispielsweise in einem flexiblen Vergütungsmodell inklusive erfolgsbasiertem Honorar oder Bonus bei erfolgreicher Zielerreichung äußern. Dies stellt schlussendlich eine Win-Win-Win Situation für alle drei Parteien dar. Den Private Equity Unternehmen nimmt es die Angst vor risikoreichen Investitionen; mittelständische Unternehmen erzielen echte Ergebnisse; und Venture Builder können eine nachhaltig gewinnbringende Beteiligung an dem Venture aufbauen.
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